公司背景

X公司始创于1907年，是我国水泥行业最早的企业之一。1993年，通过股份制改造，X公司成为中国建材行业第一家上市公司。1999年，X公司与瑞士的水泥制造商Holcim集团结为战略伙伴关系。2008年2月，Holcim集团成为X公司的第一大股东。

进入“十二五”发展时期，中国水泥企业持续进步、飞速发展，大型水泥企业纷纷开启国际化道路，不断追求做大做强，在世界水泥行业开始占据一席之地。而作为国内五大水泥生产商之一的X公司，要想在未来激烈的市场竞争中始终立于不败之地，必须要抢在中国水泥市场重新分割之前，稳步实施扩张战略。因此，X公司确立了积极、稳妥、快速、高效的原则，通过新建、扩建、并购等手段，实现快速扩张发展。

人才困境，亟需突围

要实现公司的战略发展目标，人才成为关键成功因素。在“十一五”期间，公司通过大批量的人才招聘选拔，满足了业务快速发展对各类岗位员工的需求。公司员工人数也从“十五末”的4000余人增加到现在的11000余人。另一方面，公司采取分流式选派骨干员工的方式，满足新工厂生产运行需要。这两方面的工作为公司的快速和稳定发展提供了支持。

在“十二五”期间，公司水泥产能将突破1.2亿吨，其中90%的新增产能是并购产能，混凝土业务和环保业务将实现大力发展。面对公司的业务范围和发展方式的重大变化，人力资源工作将面临巨大挑战：

一方面，“人才瓶颈”严重影响了公司发展。进入“十二五”，面对公司规模的翻番，人力资源出现较大缺口，尤其对管理人才的需求急剧增加。面对现有管理人才已是捉襟见肘的窘境，在缺乏充足的后备人才储备的情况下，人才缺口将越拉越大。同时，公司内外部面临的挑战对管理人才不仅仅是数量的要求，对人才质量的要求也更高。

另一方面，面对人才困境，公司亟需科学、系统地制定招聘、选拔、任用、培养等方面的整体规划。在“十一五”期间，公司新提拔任用了大量中基层管理人员，并通过多个培养项目来提升其领导力水平。但是，现有关键岗位人员、尤其是管理人员的领导力水平如何，人才储备情况是否能够满足战略发展的需要，公司并不十分清晰，亟需进行有效梳理和评估。这对于X公司这一传统、庞大的制造企业来说并非易事。

面对挑战，公司领导层一致认识到：要实现企业未来发展战略目标，需要对公司现有人才储备进行全面盘点，既包括数量的盘点，也包括质量的盘点。

组织保障，全面展开

为了保障人才盘点工作的有效开展，2011年初，X公司选择了凯锐优才作为其战略合作伙伴，X公司高层领导亲自担任项目指挥官，调集人力资源及各业务单位的精兵强将，成立了人才盘点项目工作组，共同推进人才盘点工作。

凯洛格在深入了解客户需求的基础上，与客户方共同讨论并商定了人才盘点工作的具体目标及行动计划。具体目标包括：

第一，对人才储备情况进行梳理、评估。即通过对公司所有基层、中层管理人员的盘点，进行人才队伍的全面梳理和评估。

第二，建立清晰、动态、分层分级的高潜力人才库。即把人才盘点通过项目的形式进行实施，以最终形成初级、中级、高级潜力人才库。

第三，建立核心关键岗位的继任计划。即通过人才盘点项目的实施，对现有各业务单元组织能力现状进行有效梳理，对所有核心关键岗位制定继任计划，最终建成有效的人才梯队。

第四，将人才盘点融入到公司的运营体系中。即通过人才盘点项目的实施，以对所有分子公司及职能部门的管理人员乃至公司高管进行人才盘点推广培训为契机，推介先进的人才管理理念、方式，围绕人才评价标准，不仅介绍了公司新的人才管理方式和系统，同时也讲授了公司十六项领导力素质模型、多种领导风格以及如何营造良好的组织氛围，以帮助各级管理人员改进管理行为、提升领导力，为个人和组织创造更佳的业绩。

力克困难，全力推进

对于一个上万人的企业，要全面开展人才盘点工作并不是易事。首先碰到的困难是，人才盘点过程尤其是在线测评系统开发中会涉及大量的数据资料，如何存储、关联和跟踪这些数据至关重要。我们采取了两项措施：首先，对项目系统的开发需求进行明确定义，明晰人才盘点子系统间的节点；其次，与系统开发部门进行多频次的沟通，反复确认系统实施需求，确保系统的稳定性和全面性。

此次人才盘点涉及到公司基层、中层各级管理人员的直接上级，涉及面非常广，仅仅开展有限场次业务单元领导层的培训，难以确保人才盘点按照统一的标准和要求开展。如何让公司各级管理人员按统一的标准和要求进行人才评价和盘点是新的挑战。

项目组经过分析、讨论，从人才盘点长远意义来看，一方面，人才盘点的标准和要求需要上下统一；另一方面，人才盘点还有帮助各级管理人员提升自我认知、改进领导方式、提升领导力的重要使命。为此，有必要对所有分子公司、职能部门的基层和中层的管理人员进行人才盘点推广培训。为此，项目组积极争取领导的支持，在人才盘点推广部分，追加人力、物力和财力的投入；协调各业务部门，加大对人才盘点的人力支持，让更多人参与进来；增加咨询顾问的专业支持，确保人才盘点推广培训的顺利实施。项目组完成了在全国范围内所有分子公司的、职能部分的到场宣贯和培训50余场，覆盖1200位公司管理者。

这两个困难解决后，人才盘点工作得以顺利推进实施。胜利在望之时，又一个困难摆在眼前：有了好的标准以及明确的统一要求，如果执行不到位，人才盘点结果的有效性就会大打折扣，可用性更是无从谈起。那么，如何确保人才盘点结果的有效性和可用性？

经过双方的多次讨论研究，在项目实施中采取了以下措施：首先，项目的实施必须得到公司高层的强力支持，因此，由公司总裁出面，多次在公司级会议上强调人才盘点工作的重要性，并请顾问为公司高管专门做了人才盘点原理、标准、流程和要求的培训，确保公司高层对人才盘点有一致认识；其次，人才盘点实施过程中，HR主管领导亲自参与人才盘点的重要环节，给予项目重大支持；再次，各单位部门严格遵守人才盘点要求，对于不符合要求的人才盘点汇报当场指出问题及改进意见；最后，通过制定人才盘点继任者计划和组织发展行动计划，直接将人才盘点的结果与组织未来关键人员的招聘配置、选拔激励、培养发展进行无缝衔接，充分确保了人才盘点结果的可用性。

效果初现，剑指未来

人才盘点工作开展过程中，我们实时关注员工对工作的满意度情况。通过反馈调查发现，管理人员对人才盘点项目的整体满意度达9分以上。而随着人才盘点的实施，其效用也已经开始展现出来：

首先，人才盘点结果为有效制定公司人力资源战略奠定基础。借助人才盘点梳理、明晰了公司人才的数量和质量，为公司发展提供客观精准的人力资源参考，并为公司人力资源战略的制定和实施做好铺垫。同时，公司75%以上的关键岗位也已经制定了继任计划。

其次，人才盘点工作为人力资源其他模块工作提供了有效支撑。为实现公司战略，通过人才盘点为公司的人员招聘、配置等其他HR模块提供科学、客观依据；2012年的调薪、职级晋升、培养等工作在2011年人盘点和继任计划基础上进行，并将各类资源集中投向参加人才盘点的30%高潜人员，确保资源利用最大化。

再次，通过提供科学、客观的人才评价指标，帮助各级管理人员统一了人才评价的标准、评价方式、方法，树立了有效的人才发展理念，各级管理人员加强了对直接下属的反馈辅导，其领导力水平也开始加速提升，这些工作对于提升组织运营效率和业绩目标都产生了直接的帮助。

随着人才盘点效用的显现，公司高层也表达了对项目的高度认可。X公司副总裁表示：“在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个职位层级的领导岗位在现在和将来都拥有足够的高绩效者，这是确保企业基业长青的根本之一。X公司作为一家百年老店，深感这一点的重要性。人才盘点为公司在各个领导层级选择和培养正确的人选提供了可行的方法！”

人才盘点工作作为一项人力资源常规工作，还将继续实施下去。2011年人才盘点顺利结束后，X公司于今年9月又开始启动了2012年的人才盘点工作。相信这一工作的长期实施，对于X公司实现其战略发展意图将有至关重要的意义。