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企业大学构建的“两急两缓”

2018-07-20 来源:凯洛格

  自1993年摩托罗拉第一次将企业大学(Corporate University)这个概念引入中国以来(世界上第一个企业大学并非来自摩托罗拉,而是源自GE的克劳顿学院Crotonville),越来越多的中国企业意识到企业大学不仅仅是培训中心的下一个发展形态,而成为企业的一个重要管理工具和实现团队共识的重要场所。参见图1,部分世界知名企业大学设立时间,资料来源凯洛格公司(Keylogic Company)研究部。自2003年以来,企业大学如雨后春笋般在中国大陆涌现,根据凯洛格公司(Keylogic Company)的数据统计,目前正式宣布已经成立企业大学的中国企业(含外资公司在中国本地设立的企业大学)已经有350多家 。在过去的2-3年中,曾经无数媒体或管理专家质疑“企业大学”这个概念能火多久,但从目前的现实来看,企业大学的建设不仅仅没有消退的趋势,反而有越演越烈的苗头。同时企业大学这个概念不再仅仅局限于大型企业,很多中小企业纷纷打出自己的企业大学或商学院的招牌,不少地方政府也明确表示出支持的态度,这更加速了企业大学的构建速度。尤其今年以来,我接到的企业大学构建研讨会请帖,企业大学开班典礼邀请函如雨后春笋般涌来,作为企业大学理念的倡导者和践行者,凯洛格公司(Keylogic Company)在对这些现象表示密切关注以外,也有一种担忧,基于我们对全球近2000家企业大学的研究数据,提出企业大学构建过程中的“两急两缓”,供诸多正在推进企业大学建设的人士参考。

                                             

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一急:明确定位 上下共识

  最近这些年企业大学之所以快速涌现有一个很重要的原因是来自于高层越来越重视这个话题,很多企业大学的构想由过去由人力资源部门向上推动变为从高层向下推动。就像中粮集团董事长宁高宁先生在对中粮集团内部的企业大学-忠良书院定位讲话中提到的“现在的企业培训已经不是传统意义的培训,不是老师或领导在台上讲,员工在台下听。培训其实是一种工作方法,是团队决策的方法,是团队建设的方法,是推动人才发展和企业进步的方法。”“ 要使培训成为集团日常的工作方法,使中粮成为一所大学”。源自高层的意识形态使得企业大学的建设节奏不断提速。但我们必须意识到,并不是每个在组建企业大学的企业高层都想宁总一样清晰的理解培训的本质和企业大学的目标,由于组织学习理论相关的概念书籍在国内普及甚少,我们的决策层们平时对这片领域的接触和理解几乎为零,很多高层对企业大学的理解还停留在认为企业大学就是对培训中心的升级改造,由于管理层特别喜好“大学”这个名头,自己可以有个“校长”身份的虚荣作祟,对于企业大学本质的几个根本问题似乎没有认真思考过,更没有在整个管理团队层面达成过共识。参见企业大学定位研讨示意图。


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1.企业大学与传统的培训中心和外部商学院到底本质上有什么不同?

2.企业大学背后需要的企业管理基础和核心能力是什么?

3.企业大学的培养对象是面向全体员工还是关键人群?

4.企业大学是只专注在领导力培养还是涉及具体的业务技术知识?

5.企业大学要不要面向供应商 客户甚至公众?

 

  缺乏对这些本质问题的寻根问底式的探讨,企业大学的理念将会像流行歌曲一样在企业内部昙花一现,没有生命力,甚至将来回头看看成为一个笑柄。如果你的企业正在筹建企业大学,就请用至少2天时间,把核心管理层都集中一起,认认真真的回答上面的5个问题并达成共识。

 

二急:梳理体系 理顺关系

  在定位明确的前提下,企业大学最重要的工作是梳理内部的职业体系和知识体系,同时理顺与人力资源其他模块,以及与分/子公司人才培养的关系流程。

  很多企业大学在筹建之初在讨论是先建设课程体系(或者更为业绩导向的学习地图)还是先组建内部讲师队伍,有很多人认为如同人的两条腿,迈步是左脚还是右脚先都可以。我的观点是一定要从内部课程体系梳理建设这条腿迈起。梳理内部课程体系,意味着首先要识别关键岗位序列暨对战略执行、业务推动最直接的岗位,整理这个岗位的成长规律,沉淀关键知识,开发关键课程,以培养合格岗位人才的质量和速度为目标,这样的工作更切实,更高效。更为重要的是,也为内部讲师选拔和培养指明了方向。如同组建一所学校,先搞明白设什么学科,是数理化还是文史哲,然后再去遴选教员。我见过很多企业大学,启动之初大规模的选拔内部讲师,普及TTT(training the trainer)培训,选出来之后却发现这些内部讲师无课可上,反而伤害了内部讲师队伍的热情。而明确课程体系之后,内部讲师自然有了大片的用武之地,内部课程开发,内部知识管理,内部分享讲座可以全面激活,迅速看到企业大学的成效。


  企业大学构建之初还有一个重要课题就是理顺两个关系,一是企业大学与人力资源其他模块的关系。二是企业大学与分子公司或业务部门培训岗位(有些公司的业务部门也会设置针对业务急需的培训岗位)的关系。有些企业大学的负责人急于和人力资源部“脱钩”,成为一个内部独立的部门或机构;另外有些企业大学的负责人希望整合所有内部培训资源,甚至“整编”业务部门的培训岗位。我个人态度是在企业大学初期是极不赞成这两种倾向的。企业大学最大的忌讳就是成为“孤岛”,作为人才培养的一个工具,但不是全部工具,企业大学必须与人类资源其他模块紧密结合才能发挥功效。图3,培训必须与人力资源其他模块密连。而企业大学如果脱离了业务,那更是死路一条。保持企业大学对业务一线话题的敏感度至关重要,与业务部门紧密协作,与业务部门内部的培训岗位统合而不是整合,协同而不是整编是上策。

 

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一缓:先动起来,缓建校园

  诸多企业大学校园楼宇的兴建是企业大学话题中最令人担忧的现象。我最害怕的就是接到出席某企业大学园区奠基或者落成典礼的邀请函。因为在已经落成的中国企业大学建筑中,已经出现了一些常年硬件维护成本居高不下,导致企业大学部门位置尴尬,不得不将精力转移到物业经营而偏离内部知识沉淀等核心工作的现象。这些现象都将引发对企业大学这一战略性管理工具的曲解甚至误解。企业大学的绝对标杆,GE公司的克劳顿学院,在过去的50多年历程中,一直谨慎保持着包括9间会议室、41间小研讨室、200个人的大会议室的2 座建筑规模而没有扩充,充分发挥着硬件设施的充足率和周转率甚至稀缺性,是克劳顿学院成功的秘密之一。

  我并不反对企业大学的硬件建设,我认为必要的学习设施对企业大学的推进是有绝对重要作用和意义的,但关键问题在于由于定位不清等原因,很多企业大学在建设或对原有培训中心改造支出,并没有对培训规模和使用率做科学的测算;还有一个“悲催”的事实是,无论企业还是施工方几乎全面缺失学习环境设计的理念和知识,很难想象一个充满着沉重色调的会客室,搬不动的座椅,封闭昏暗的灯光的地方能够产生战略思想甚至重塑整个团队。企业大学园区设计真正的秘密在于学习环境设计(Learning Environment Design),如图5所示,不在于多豪华的住宿设施,而是在于座椅摆放,光线设计甚至投影幕布的放置这些细节之处。 

 

二缓:以内为主,暂缓对外

  有部分企业大学在设立之始将自己定位为利润中心,以惠普商学院(HP Business School)为标杆,培训对象辐射客户以及社会大众,一方面可以盈利自负盈亏,一方面还可以传播企业管理思想和品牌,一举两得,岂不乐哉?需要强调的是,惠普商学院与惠普内部员工培训体系是完全分开的两个不同系统,惠普商学院自设立之初就定位服务于惠普中国的市场策略,属于企业大学的一种“另类”。更为重要的是,惠普沉淀多年的惠普之道正是当年大量中国企业渴求的知识来源,这种需求源自惠普的强大品牌影响力和全球市场的成功。试问之,刚刚完成市场化转型30年的中国,有哪家企业能够沉淀出惠普之道这样的管理思想而且得到了整个社会大众持续的认同呢?企业大学非常重要的一个使命就是沉淀总结企业的管理之道,不要让后人在同一个石头上被绊倒2次 3次甚至7 、8次,这个经验非常重要,最需要的应该是内部员工,把这些东西先沉淀下来,自己人先搞明白了再向外不迟。把企业大学定位于利润中心,背后最大的隐忧是一种对人才培养工作的急功近利的心态,“十年树木百年树人”,先练好内功,就像GE和惠普,到时候你的企业大学一定门庭若市,取经者不招自来,不要太着急。

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