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企业大学的旗帜——到底企业大学的标志是什么,它与培训中心到底区别何处?

2018-07-20 来源:凯洛格


二十年间,中国的企业大学从为数不多的几家猛增到 1000 家以上。时至今日,每年都有很多企业“挂牌”成立企业大学。它们中的一些已发展良好,并成为了企业大学界的标杆,在后来者眼中是那样的“美好”。与此同时,还有很多企业及企业 CEO 们怀揣着一个中国的“企业大学梦”,希望建立企业大学,并思索着如何建立企业大学。这些企业不乏一些优秀的大型企业,他们已经有培训部门或者培训中心,每年都开办着一定数量的培训班。基础好些的培训中心已经具备了较完备的员工培训体系,每年能够运营大量的培训课程,并且具备自己的内训师和 e-learning 系统。在此基础上,他们非常想更上一层楼,希望把培训中心进一步上一个台阶,在企业内提升培训的地位。那么,“企业大学”这个概念就是一个很好的发展目标。但是,有几个问题一直困惑着他们——企业大学与培训中心到底有什么差异,企业大学区别于培训中心的标志是什么?到底要做哪些以前没有做过的事情,就标志着已经成为企业大学了?而对于企业来讲,在什要做哪些以前没有做过的事情,就标志着已经成为企业大学了?而对于企业来讲,在什企业大学的增多,越来越多地被提到,被越来越多的人关注,不论是培训工作者还是公司高管。无论是哪一个企业,当它们开始尝试实现它们的“企业大学梦”时,都需要先针对这几个问题找到答案。

 

旗帜——企业大学的标志是什么

 

纵然“企业大学”是个美好的概念和目标,但我们不能为了做企业大学而做企业大学。挂上“企业大学”的牌子是容易的,但企业大学必然要发挥其独特的价值,必然有区别于以往培训单元的意义,才能让企业大学受到认可和尊敬。那么,到底企业大学区别于培训中心的标志是什么?这是很多培训中心要回答的问题,也是 CEO 们要问的问题。


企业大学是企业发展到一定阶段时企业培训的最高形式,是战略级的企业培训与学习单元。企业大学相对于培训中心的升级,应当是从“培训人——以保障企业良性运营”到“培养人——以推动企业战略落地”的定位升级。“人”都是企业大学共同的着眼点,但是如果通过培养人来帮助企业战略落地,不同的企业有着不同的做法。

 

体系是企业大学的必要条件

 

培训体系尤其是课程体系,是一所企业大学的必要条件。帮助企业开展体系化的培训是企业大学最基本的工作。即使在几年前,培训体系仍然是很多中国企业所不具备或者正在建设中的“奢侈品”,做好培训体系是很多企业大学的主要工作。有了培训体系,企业培训就从一次性培训活动,转向系统化的培训发展,成为员工职业发展通道所必须的学习支持系统。KeyLogic 所提出的“学习地图”,就是帮助企业搭建培训体系的一套科学方法,这些年来一直被很多企业成功应用。


然而,随着中国企业培训的快速进步,在今天有培训体系已经不是什么优势了,体系化的培训仅仅是企业大学的必要但不充分条件。如果缺乏培训体系,那么连一个合格的培训中心都算不上,更别提企业大学了,但是有了培训体系,并不能标志着这是合格的企业大学。

 

重要标志之一——有效为战略落地而培养人才

 

有一个体系只能说明培训更有系统和逻辑,更说明一家企业的培训做得相对科学和高效,但对于企业经营战略来讲未必能起很大作用。企业大学对于企业来讲应该是具有战略意义的,也就是通过培养人才来帮助企业实现战略制胜,通过培养人才来打造战略上的组织核心竞争力,而人才上的优势是最难被模仿的。因此,有能力为企业输出战略重点人才——才是企业大学的标志。这需要培训工作者从课程为中心的培训人,向以人才为中心的培养人转变。


经营企业大学需要在做好培训体系的基础上,找到战略价值重点——企业当前战略发展重点及主要战略重点作用人群,挖掘企业对这些重点人群的价值诉求和这些重点人群在战略实现当中的学习需求,并围绕着这些来设计和开展培养工作。不同的企业有不同的业态、不同的战略和不同的重点人群,因此没有绝对统一的企业大学做法。一般来讲,企业大学可以分成三种情况:面向集团企业领导者、面向业务部门、面向广大员工。企业大学对这三种情况的战略价值如图 1 所示。


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图 1 培训内部客户的价值定位

 

很多大型集团性企业,其企业大学主要对管理者进行培训。其培训要实现公司及CEO 对集团各级管理者的战略价值诉求,基本可以分成两种。一种是希望培训能够帮助他达成组织内部的战略或文化统一。或者是在战略转型期和组织变革期,希望培训能够帮助企业推动转型和变革,能够让组织找到转型成功的信心和实践路径。另一种诉求是对人的诉求,很多 CEO 需要培训单元能够为企业输送足够的胜任人才梯队,特别是核心岗位的领军人物。像 GE、中粮这样的多元化集团性企业,其培训单元最重要的是 要满足公司和 CEO 的价值诉求,需要帮助 CEO 来实现战略文化统一和推动变革,同时 打造战略落地所需要的领导人梯队。像著名的 GE 的 LIG 项目和中粮的系列转型团队学习都是在转型时期,对企业管理者统一思想、找到问题解决办法、推动变革行动起到了巨大的作用。而当战略转型渐入佳境的阶段,其企业大学有将侧重点转移到人才梯队的假设,特别是领军人物的培养。这一时期,GE 重点打造了“商务高管后备人才项目”,而中粮开展了“晨光计划”,为企业人才梯度输送充足的后备。


很多企业大学主要为业务部门提供培训服务。而业务部门对培训的价值诉求也分成两种。其一是业务部门所面临的业务问题,希望能够从培训中找到解决办法。其二是希望部门中的员工梯队能够胜任工作,新员工可以快速上手胜任工作,老员工能够不断地绩效提升。正如像安利的 ACTI 这样的企业大学,不断地为直销团队设计各种培训项目,来满足不断变化的市场竞争和不同的新产品对业务团队的要求,使团队始终保持其核心竞争力。近些年随着市场发展,从战略的角度出发,业务部门需要能够快速响应市场竞争变化和客户需求,随时调整业务开展策略,不断解决涌现出来的业务问题,并使得新产品、新服务快速形成业务回报。这就需要企业大学在其中能够通过培训,推动业务部门快速学习并调整人员意识和行为以应对业务开展的要求。

 

一些企业大学面向广大员工进行培训。这方面对培训的诉求也分成两种。其一是希望培训能够帮助其快速上手工作。其二是希望能够帮助其上升发展。像星巴克、麦当劳这样的门店服务类企业,更具战略意义的是服务一线员工,使他们通过标准化、体贴周到的服务为公司塑造核心竞争力的。因此,星巴克和麦当劳的培训单元主要精力用于培训员工,满足员工的诉求,间接满足业务部门对员工胜任力的诉求。


而这些价值诉求又可以分成两大类,一类是希望培训能够帮助解决问题,也就是向培训要解决办法;另一类是希望培训能够输送有能力的人才,也就是向培训要人要能力。作为培训单元一定要明确自己到底为什么客户提供什么价值,以此为基点才能让培训工作由价值。当然,很多情况下一家企业的企业大学并不能满足 CEO、业务部门和员工的所有需求,可能重点以为某一类客户提供价值为主。因此,找价值定位是要看公司的战略性的人才在哪,重点实现这部分人才的发展诉求就决定了整体定位,也就决定了后续一系列工作的走向。

 

重要标志之二——成为 CEO 面向员工的教育平台

 

清华大学的前校长梅贻琦先生曾讲过:“大学者,非大楼也,乃大师也”。同样的道理,一所好的企业大学不在于有多少宏伟壮丽的大楼和美丽的校园,而在于在企业大学这个平台上是否有大师。对于企业来讲,最好的大师就是企业的 CEO 和其他高层领导。因此,企业大学的另一个标志是,是否把 CEO 引入到这个培训平台上,把培训变成 CEO 的重要管理工具。一般的培训中心,在运营培训的过程中,很少有 CEO 或高管班子参 与。即使有参与,也多是出席一些仪式,而对培训的内容和学员的学习多无贡献。CEO 一般会认为培训是培训中心的事情,自己的出席仅仅是名义上对培训的支持。而 CEO自己的主要向下信息传递和管理沟通平台,不在于培训中心而在于各种工作会议。


然而,近些年来越来越多的企业 CEO 发现,他们的思想和战略主张难以仅仅通过工作会议、通过任务下达的方式得到好的效果。特别是,随着商业环境的发展,很多企业面临着战略转型和变革,CEO 们虽然怀着焦急的心理发起企业变革,但是各级经理人和员工并没有对 CEO 的想法有所理解和认同,更不具备转型所需的能力和行为,致 使很多变革推行阻力重重执行不力,最终惨遭失败。而有一些企业很明智地应用了企业大学这个学习平台,CEO  借助于这个平台,在企业大学以培训的方式,把他的思路、战略构想、战略地图以及需要员工们所做的,都呈现给各级管理者和全公司。而培训中,CEO 不再以生硬的工作会议的方式下达指令,而是以教育培训的方式,更容易让人理解和认同,也更容易通过一些培训手法取得与下级的互动反馈,真正在沟通交流中培植下级对公司未来的使命感,把 CEO 自己的事情转化成大家的事情。而对于学员来讲,有机会获得与公司高管直接交流学习的机会,所学习的内容与公司和自身工作息息相关,并能够为未来的工作起到很重要的指导意义,这是传统培训中心那种常年引入外部讲师的做法所达不到的。国内外一些知名企业大学,每年都有多次 CEO 的授课培训,像大家耳熟能详的 GE和中粮。再如 2008 年,星巴克公司碰到了巨大的经营困难,股价下跌、利润下降、客 户流失纷至沓来。其创立者霍华德•舒尔茨从董事会主席的位子重新坐回公司 CEO, 进行公司变革,力求重新塑造星巴克。他回到 CEO 的第一件事情,就是让美国星巴克的所有门店停业,并同时进行视频培训,由舒尔茨自己亲自讲解,通过培训把自己的思想、价值观传递给星巴克的每个员工。而后在持续的变革推动中,舒尔茨多次利用培训平台,与管理者达成共识,向员工传递正能量并建立信心,向全球各分支机构传播星巴克文化。星巴克大学及培训系统,为星巴克从低谷重新迈向今天的辉煌立下了不可磨灭的功勋,这是其他管理方式和平台所难以做到的。


说到这里,有人会问“如何才能把 CEO 引入到培训平台上来呢”。其实,企业大学平台有着其自身的高端定位和魅力,对 CEO 和企业其他高管具有天然的吸引力。很多 CEO 都有教育理想和校长情节。他们可以作为企业大学校长,作为公司学习型组织的 旗帜。这点是培训中心这个定位所不能的,因为 CEO 可以兼“企业大学校长”但不可 能兼“培训中心主任”。在实际授课方面,很多 CEO 可能还不擅长讲授课程。而企业大 学要做的是帮助 CEO 走上讲台,帮助 CEO 完成从工作讲话到课程讲授的华丽转型。如东方航空的培训中心为公司的几位高管开发了课程,包括“战略”、“企业文化”、“危机管理”等主题。东航的高管借助这些优质的课程,在各级领导力培训中进行讲授,使得东航的经营管理思路得以在各层级各部门更好的贯彻。学习者也反馈,这样的课程更贴近东航的企业实际,比以往听商学院或外部机构的课程更加有感觉,对工作帮助更大。

 

企业在什么情况下要建企业大学

 

企业大学并不是所有企业的必需,为了建企业大学而建企业大学是没有意义的。企业大学一定是企业发展到一定阶段的产物,也是培训工作发展到一定程度的升级。有几种情况下,可以考虑建企业大学:


·规模化培训人才成为企业发展的必需。企业发展到一定规模,为了业务持续开展和增长,需要规模化培训员工,让新员工和各级员工能够按照标准胜任工作。这就需要企业具备体系化培训和规模化的培训运营。

·知识的沉淀和广泛传播成为业务发展的必需。业务发展的产品知识、业务知识、经验等需要持续沉淀积累并复制给大量的员工。需要有企业大学在内训师、课程开发、LMS 知识管理、在线平台等方面有足够的设计和运营能力。

·领导人才梯队需要大幅度补充或能力提升。企业发展到一定程度,其领导梯队层级拉开,但总体梯队人材质量有断档,人才充足率不足,后备干部缺乏。这就需要企业人才梯队升级的系统化方法和运作能力,也需要对重点人群或后备干部的培养能力。

·企业战略转型及变革需要推动落地。战略转型和组织变革是企业最重要也最难的行动。相应的,内部各级管理者和员工,都需要转变旧思维,认同新变革,需要具备变革所需要他们具备的新知识、新技能。这样才能有变革所需的正确的行为产为。这些都是企业大学所可以助力的。

·基础好的培训中心有建设企业大学的雄心。也有很多企业的培训工作者推动了企业大学的建立,他们不满足于培训中心的运营工作,而是通过企业大学的平台发挥培训在企业当中更大的价值。


总之,企业大学相比较于培训中心,并不在于培训手段本身。并不是有了 e-learning平台、有了行动学习、有了课程体系、有了内训师系统等,就从培训中心升级为企业大学了。而是在于企业大学离企业发展更近,离企业战略更近,离业务开展更近,离 CEO更近,并且能够在企业的变化和演进中适时地(而不是滞后的)发挥着促进作用,以培训为工作方法,以具备企业认同和胜任能力的人才为输出,带动企业持续发展和提升。总之,企业大学应该是在极强的系统性和专业性的基础上,成为企业的战略级管理工具和平台,它应当为企业输出战略级的人才。


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